Dans un premier temps le manager de transition a tourné en double avec le directeur de site local. Puis quand celui-ci est rentré en France, le DG de transition a pris la totalité de la fonction.

Le dossier Douanes s’est débouclé très rapidement, plus vite que prévu. En revanche le manager de transition a dû faire face à l’imminence d’un audit qualité d’un client de rang 1, audit stratégique car déterminant pour l’avenir du site de Tunis.

Dès son arrivée, le manager de transition a lancé ou accéléré plusieurs initiatives stratégiques visant à améliorer la qualité, l’organisation et les processus de l’usine. Ces actions se sont articulées autour de quatre axes prioritaires : la sécurité, les processus opérationnels et supports, la communication, et la performance financière.

Sur le plan de la sécurité et de l’organisation, un chantier 5S a été mis en oeuvre avec un suivi régulier, aboutissant à une structuration plus efficace du site. La mise en place d’une matrice de procédures HSE, accompagnée d’une délégation claire des responsabilités aux chefs de service, a permis d’atteindre un résultat de 272 jours sans accident du travail (au 30 avril 2025). Le respect strict de la réglementation locale, conjugué à une rigueur opérationnelle et à une discipline accrue, a contribué à un taux de présence élevé, réduisant ainsi le taux d’indisponibilité à 5% et d’absentéisme à seulement 1 %.

En matière de communication interne, plusieurs dispositifs ont été instaurés : réunions mensuelles du CODIR, points réguliers avec les responsables de service, réunions de suivi des chantiers, des plans d’action post-audit, ainsi que des revues de direction. Cette structuration a favorisé une meilleure coordination entre les équipes.

Sur le volet opérationnel, la révision complète des procédures selon la nouvelle organisation, le remplacement des départs par des mobilités internes et la réorganisation des équipes en fonction de la charge de travail ont permis de réduire les effectifs de plus de 30 personnes sans impact sur la performance. Par ailleurs, l’internalisation de la maintenance préventive a permis de réduire les coûts tout en atteignant un taux de réalisation de 100 % et une disponibilité des équipements de 80 %. Sans oublier le support apporté pour faciliter le démarrage du projet du nouveau produit de l’e-mobility.

Les indicateurs mensuels de performance industrielle ont confirmé l’efficacité des actions menées :
• Taux de respect du Plan Directeur de Production (PDP) : 100 %
• Taux de service client (OTD) : 100 %
• Chiffre d’affaires : atteint à 100 %
• Zéro retour client
• PPM : dans les objectifs fixés
• Trois chantiers d’amélioration continue lancés chaque mois

Le Plan de Contingence, lancé le 15 juillet 2024, a généré des résultats forts en matière d’optimisation des coûts et de réduction des dépenses, notamment sur la consommation d’ingrédients, les frais de transport, les heures supplémentaires, les consommables de maintenance, ainsi que sur les stocks morts ou à faible rotation. Les coûts liés au transport du personnel et aux prestations externes ont également été significativement réduits.

Par ailleurs, la réussite de trois audits externes (IATF, AFNOR 14001/45001, VALEO) et de l’audit interne QHSE du groupe a confirmé les progrès accomplis. Ces résultats ont été rendus possibles grâce à l’engagement d’une équipe locale compétente, autonome et pleinement mobilisée, en étroite collaboration avec le Directeur Général tout au long de la mission.

Enfin, le manager de transition a pu renforcer la cohésion d’équipe, un levier déterminant du succès. Les quelques non-conformités mineures relevées lors des audits ont été traitées et clôturées avant la fin de la mission, qui s’est conclue sans aucune non-conformité.