IXPA NEWSLETTER : Quels que soient vos défis opérationnels à travers le monde, IXPA est la réponse.
Bonjour, vous trouverez ci-dessous la Newsletter de IXPA, l’association internationale d’entreprises de management de transition, dont Actiss Africa est le représentant pour l’Afrique. N’hésitez pas à nous contacter si vous avez des enjeux opérationnels quel que soit l’endroit du Monde.
Bonne lecture. Les associés Actiss Africa
Une collaboration transfrontalière :
Contexte :
L’industrie automobile en Amérique du Nord est un marché étroitement intégré, opérant à travers trois pays — le Canada, les États-Unis et le Mexique — et est régie par l’accord commercial USMCA. Cet accord a remplacé l’ancien ALENA (Accord de libre-échange nord-américain) en 2020. Les fabricants d’équipements d’origine multinationaux (OEM) et les principaux fournisseurs ont souvent des opérations dans deux ou dans les trois pays impliqués dans cet accord commercial.
Le problème :
Un client régulier du partenaire d’IXPA pour les États-Unis, MetaOps/MetaExperts, avait besoin de ressources intérimaires dans l’une de ses installations au Canada. Ils ont fait appel à leur partenaire pour un soutien transfrontalier. Le client avait besoin d’assistance pour encadrer et mentorer un manager nouvellement promu, ainsi que d’une aide supplémentaire pour gérer un projet critique d’amélioration de la gestion interne des matériaux.
La Solution :
Le partenaire américain d’IXPA a contacté son homologue canadien, FarStar. Le même jour, un appel à trois a eu lieu entre les deux partenaires et le client pour comprendre les besoins. En l’espace de 48 heures, des biographies de candidats ont été présentées au client. Au sixième jour ouvrable, les candidats ont été interviewés en personne au Canada. Les candidats sélectionnés étaient sur place et actifs dans les 10 jours ouvrables.
Un programme de coaching pour le nouveau manager a été rapidement mis en place, permettant à ce dernier de bénéficier de 35 ans d’expérience d’un ancien cadre spécialisé dans le produit fabriqué. L’autre ressource, un expert certifié en Lean et chef de projet, a rapidement mis en place le cadre et le plan d’action pour le projet de gestion des matériaux. En collaboration avec la direction locale et le syndicat, des équipements ont été achetés, des ressources ont été planifiées et mises à disposition, et le plan a été exécuté. En quelques semaines, un projet qui était bloqué depuis des mois a été entièrement mis en œuvre, entraînant une amélioration de la production.
Conclusion :
Des ressources intérimaires avec une expertise correspondant étroitement aux besoins des clients peuvent être mobilisées rapidement, exécuter efficacement et apporter des gains significatifs. Dans ce cas, le client a été tellement satisfait qu’il a demandé à la même ressource de revenir pour d’autres projets qu’ils ne pouvaient pas gérer uniquement avec leurs ressources internes. Les ressources intérimaires offrent un renfort temporaire en compétences sans nécessiter l’embauche d’employés à temps plein ou le recours à des consultants à long terme.
Ron Crabtree
Partenaire pour les États-Unis
Stephen Chertlet
Partenaire pour le Canada
Bienvenue aux managers de 60 ans et à leur grand "enthousiasme" :
Il y a tant de managers de 60 ans qui ne ressentent pas l’envie de se retirer, de s’asseoir sur le canapé et de regarder la télévision à la maison ; il y en a encore tant qui veulent donner le meilleur d’eux-mêmes et transmettre leur savoir-faire, aidant ainsi les entreprises à résoudre les problèmes les plus urgents et complexes. Ils sont peut-être « expérimentés », mais ils sont encore pleins d’énergie et possèdent un bagage de compétences riche et bien maîtrisé.
Certes, ils ne sont pas tous désireux de continuer à travailler. Certains préfèreraient profiter de la retraite, se consacrer au sport, à des activités culturelles ou à leur famille. Mais quels sont les traits distinctifs de ceux qui veulent encore jouer un rôle actif ?
Pour citer Robert M. Pirsig, auteur du célèbre livre Zen et l’Art de l’Entretien des Motocyclettes, ce sont des personnes pleines d’enthousiasmos : « Les personnes pleines d’enthousiasmos ne restent pas assises à ruminer. Elles sont pleinement conscientes d’elles-mêmes et connaissent leur valeur : elles savent à quoi s’attendre et peuvent affronter n’importe quoi. » Il est faux de dire que les managers expérimentés sont moins rapides et moins efficaces. Leur expérience leur permet d’être plus sélectifs et intuitifs, plus efficaces pour identifier les problèmes, leurs causes, les connexions, et pour proposer des solutions. Ils peuvent évaluer rapidement les situations et les personnes, avec qui ils interagissent de manière plus directe et empathique.
Il y a un siècle, il était difficile de trouver une personne de 60 ans en parfaite santé, mais aujourd’hui, la santé ne se détériore qu’après 70 ans ; le vieillissement a beaucoup changé au cours des vingt dernières années. Les managers de 60 ans, pleins d’enthousiasmos, sont avant tout en bonne santé et en forme, et ils pratiquent généralement une activité physique régulière. Ils n’ont ni problèmes familiaux ni financiers.
Totalement indépendants, ils n’ont aucun problème à travailler loin de chez eux toute la semaine. Ces managers, pleins d’enthousiasmos, sont prêts à travailler dur et sont souvent infatigables. Curieux et engagés, ils souhaitent contribuer et aider les entreprises à résoudre leurs problèmes. Ils acceptent avec enthousiasme ce qui pourrait sembler être des missions impossibles. Souvent, ils sont les premiers à arriver au travail le matin et les derniers à partir, tard le soir.
Je me souviens d’un manager de 60 ans affecté à un projet par un directeur de contrat, qui s’est lancé un défi avec le président de l’entreprise pour savoir qui arriverait le premier le matin. Le défi s’est terminé un matin d’hiver brumeux lorsque les deux sont arrivés à 6h30 mais n’ont pas pu entrer : le concierge n’était pas encore arrivé. Ces sexagénaires ont souvent eu la chance de travailler dans de grandes entreprises reconnues pour leurs meilleures pratiques en management, des entreprises qui envoyaient leurs employés dans leurs propres écoles de management, comme ISVOR-FIAT, ou dans des écoles prestigieuses telles que la Harvard Business School, l’Insead, la London Business School, le MIT, la SDA Bocconi ou le MIP Politecnico.
En général, les managers expérimentés ont acquis une expérience significative dans quelques entreprises, en Italie ou à l’étranger. Grâce à leurs compétences et à leur expérience en management, ils peuvent être opérationnels rapidement, ce qui signifie qu’ils peuvent apporter des résultats concrets en peu de temps.
Les managers expérimentés partagent principalement des valeurs telles que la loyauté, l’honnêteté, le sens du devoir, la dévotion envers l’entreprise, mais aussi l’humilité et le respect, ce qui signifie qu’ils restent humbles face aux nouvelles situations qu’ils rencontrent, qu’ils respectent les gens et ne sont pas arrogants. Cela leur permet d’être fiables et de gagner la confiance de leurs collègues, en particulier des plus jeunes. Ils sont souvent un exemple pour les autres. Ces caractéristiques font des managers de 60 ans des candidats idéaux pour travailler en tant que managers intérimaires ou temporaires dans des entreprises de toutes tailles, pour gérer les changements, combler les lacunes en management et mener des restructurations. Ils sont prêts à travailler et généralement heureux de changer leur routine habituelle.
Parce qu’ils ne travaillent que de manière intérimaire, ils sont généralement bien accueillis dans les entreprises, car ils ne représentent pas une menace pour les jeunes ambitieux. Au contraire, ils sont perçus comme un atout précieux pour une croissance rapide. Bienvenue donc aux managers expérimentés, ceux âgés de 55 à 69 ans, pleins d’enthousiasmos : une ressource pour les entreprises, italiennes et étrangères, et aussi pour l’Italie en tant que pays.
Angelo Vergani
Partenaire pour l’Italie
Amélioration du processus de production d'une entreprise de composants plastiques pour l'industrie automobile
Le Problème
Le PDG est satisfait des résultats obtenus, mais considère qu’il est nécessaire d’améliorer le processus afin de :
- Améliorer et simplifier l’organisation
- Améliorer l’efficacité
- Renforcer les compétences
- Renforcer la culture des données dans toute l’entreprise
- Améliorer la qualité de chaque aspect de l’entreprise
- Poser les bases pour étendre le catalogue/les applications
- Améliorer l’EBITDA, avec un accent particulier sur les domaines de la fabrication et de la chaîne d’approvisionnement
La Solution
Un directeur des opérations intérimaire est appelé pour prendre en charge l’ensemble de la production et de la chaîne d’approvisionnement avec les objectifs suivants :
- Coordonner le personnel de production, la chaîne d’approvisionnement et les unités du bureau technique
- Réviser le processus de production, l’agencement et les flux internes pour améliorer l’efficacité
- Identifier les principaux indices et mettre en place un reporting pour suivre les processus de production
- Identifier les modifications possibles des installations de production afin d’améliorer leur performance
- Encadrer les ressources dans le domaine opérationnel pour qu’elles puissent travailler de manière autonome après la fin de l’intervention du management intérimaire
- Coordonner les projets d’agrandissement de l’usine actuelle, d’externalisation de plusieurs activités logistiques et d’augmentation de la capacité de production.
Les Résultats
Les résultats peuvent être résumés comme suit :
- Révision de la structure organisationnelle de la zone de production, réajustement des équipes travaillant en postes et encadrement du personnel
- Formation du personnel et introduction de la méthode « 5S » (lean manufacturing) avec identification d’une ressource spécifique dédiée aux activités d’amélioration
- Suivi quotidien de la production et amélioration des performances de production : l’OEE des lignes d’extrusion est passé de 78 % (début du projet) à 85 % (fin du projet)
- Informatisation du suivi et de la collecte des données en production et en planification, avec le démarrage d’un système MES (Manufacturing Execution System)
- Réduction des déchets totaux de l’usine de 3 à 4 points de pourcentage (à la fin du projet)
- Définition du plan stratégique d’ajustement/augmentation de la capacité de production et des investissements associés
- Définition du futur agencement de l’usine avec une augmentation de la surface allouée à la production, l’externalisation de certaines activités logistiques, l’agrandissement des bureaux et l’installation d’un système photovoltaïque pour réduire l’impact des coûts énergétiques.
Angelo Vergani
Partenaire pour l’Italie
Redressement + Croissance = Transformation
Insight #49 Président, Investisseur, Actualités, Partenaire, Partenaire en Private Equity
Chris McLain est un PDG expérimenté qui possède un parcours impressionnant dans le redressement rapide et la croissance d’entreprises en difficulté, en particulier celles fournissant des services techniques, d’ingénierie, de réparations d’urgence et de gestion des installations. Ici, il explique son approche de la transformation et du redressement, ainsi que certaines des considérations clés.
Le besoin de croissance
Quand je suis appelé dans une entreprise, c’est parce qu’elle est en difficulté et que les dirigeants ne savent pas comment résoudre le problème ou n’ont pas la capacité de le faire eux-mêmes. En général, il y a une courte période, généralement moins d’un an, pour arrêter les pertes financières et remettre l’entreprise sur la voie de la transformation. Dès le début, je réfléchis également à la manière dont nous allons faire croître l’entreprise et la rendre attrayante pour les investisseurs qui souhaitent acheter une entreprise rentable en plein essor.
Identification des problèmes et des opportunités
Je commence par examiner tous les aspects de l’entreprise afin d’identifier où elle se trompe. Je parle à tout le monde, de la direction jusqu’aux personnes « sur le terrain », pour comprendre ce qu’ils font, comment ils le font et où les problèmes pourraient se situer. Il ne s’agit pas de piéger les gens, mais simplement de comprendre pourquoi les choses sont faites de telle manière.
Chaque situation est différente, mais il n’y a jamais un seul problème en particulier : c’est souvent une série de choses. Ce que je trouve souvent, c’est une culture où les gens ne sont pas tenus responsables et ne mesurent pas les bons indicateurs. Il faut disposer d’informations de gestion (MI) précises et à jour pour savoir où l’on en est.
À la fin, vous avez une liste de domaines à traiter, et il s’agit ensuite de peser l’impact des améliorations, la facilité de mise en œuvre de chacune et la rapidité avec laquelle vous pouvez les réaliser. C’est presque une analyse coûts-avantages. Il y aura toujours des gains rapides, mais d’autres domaines, bien qu’ils prennent plus de temps, sont souvent ceux qui transformeront véritablement l’entreprise.
Étude de cas : Trouver des gains d'efficacité et motiver
Une entreprise de services d’urgence à domicile que j’ai redressée perdait 12 millions de livres par an. Il y avait un manque de responsabilité dès le sommet, et tout le processus, de la prise de rendez-vous à l’exécution des tâches, était inefficace. J’ai identifié qu’il fallait augmenter le nombre de tâches réalisées par nos ingénieurs, qui étaient en moyenne de moins de quatre, pour atteindre au moins six. Grâce aux informations de gestion (MI), nous pouvions voir quelles équipes étaient plus performantes que d’autres. Nous avons donc fait en sorte que les managers des équipes les plus performantes travaillent avec les managers des équipes moins productives pour partager des idées et relever le niveau. Il était important d’obtenir l’adhésion, donc chaque équipe était également encouragée à proposer ses propres idées pour améliorer son efficacité. Grâce à cela, et à des améliorations dans le centre d’appels, le nombre moyen de tâches est passé à 4,5 par jour, ce qui était mieux. Nous avons ensuite introduit un programme de primes individuelles, et les meilleurs membres de l’équipe ont atteint l’objectif des six tâches, prouvant que c’était possible. Cependant, certains n’atteignaient toujours pas ce niveau, alors nous avons modifié l’incitation pour qu’elle soit basée sur l’équipe plutôt que sur les individus. Très rapidement, cela devient auto-géré, car les ingénieurs les plus productifs veulent leur bonus, et ils encouragent les autres. Ce que l’on obtient, c’est plus d’efficacité et une culture de haute performance.
Étude de cas : Utiliser son expertise pour diversifier et croître
Dans une entreprise similaire, certains systèmes et processus étaient bons, mais le modèle économique lui-même n’était pas adapté. L’entreprise faisait appel à des ingénieurs sous-traitants payés sur une base temps et matériel, ce qui les incitait essentiellement à prendre le plus de temps possible et à installer autant de pièces que possible.
Nous avons changé cela en introduisant un tarif fixe amélioré par travail, en les payant davantage mais en les incitant à terminer correctement plus de tâches chaque jour. Cela a rendu l’entreprise beaucoup plus efficace : ils ont accompli plus de tâches par jour, les clients étaient plus satisfaits, les sous-traitants étaient plus heureux, et l’entreprise également. Il s’agit toujours de regarder la situation en face et de se demander comment en tirer le meilleur parti. Grâce à ce modèle très efficace, nous avons pu soumissionner plus compétitivement et croître plus rapidement.
Nous avons également pu diversifier nos activités en offrant des réparations d’appareils électroménagers (blancs et bruns), ce qui n’a demandé que peu d’effort de notre part. Ainsi, nous sommes passés d’une entreprise générant environ 2 millions de livres par an à une entreprise générant 4,6 millions de livres, et ce, en un an seulement.
Toujours penser plus grand
La plupart des entreprises ne pensent tout simplement pas assez grand – pourquoi viser de petites croissances à deux chiffres ? Lorsqu’il s’agit de redressements, ils sont souvent mesurés de manière spectaculaire, passant d’une perte importante à un bénéfice. Mais comment mesurer cela réellement en termes de pourcentage ?
Quand je pense à la croissance, je réfléchis à comment au moins doubler l’EBITDA. Comment utiliser cela pour doubler mon chiffre d’affaires, ce qui devrait, en retour, plus que doubler mon bénéfice net. Il existe de nombreuses façons de tirer parti de ce que vous avez pour décrocher des contrats beaucoup plus importants – il s’agit souvent simplement de penser différemment.
Regardez l’ordre de grandeur de vos contrats. Quelle est la différence entre un contrat national et un autre : de 200 bâtiments à 400, de 4 millions à 8 millions de livres, de 50 employés à 250, de 250 à 1000 ? Regardez quelles compétences possèdent vos équipes et quelle est la capacité inutilisée dans vos systèmes. D’un point de vue pratique, si vous voulez croître de 20 millions de livres, combien de contrats devez-vous sécuriser à 100 000 £ chacun par rapport à 1 million £ chacun (200 au lieu de 20), et combien de temps et d’efforts supplémentaires sont nécessaires pour en gagner un à 1 million £ ? Ce n’est souvent pas beaucoup plus – certainement pas 10 fois plus.
« Souvent, il s’agit d’engagement, d’encourager leurs idées et leurs contributions, puis de leur montrer qu’il s’agit de travailler plus intelligemment, pas plus dur. »
Gestion de la résistance
Tout au long de ce processus, vous ferez face à de la résistance, car vous changez des habitudes bien ancrées. Un directeur des opérations m’a dit un jour : « Vous n’atteindrez jamais ces objectifs », mais nous l’avons fait en seulement quelques mois. Il est essentiel d’obtenir l’adhésion des personnes à tous les niveaux. Souvent, cela passe par l’engagement, l’encouragement de leurs idées et contributions, puis en leur montrant qu’il s’agit de travailler plus intelligemment, pas plus dur. Vous devez montrer aux gens que le changement est en marche et que la situation s’améliore jour après jour. C’est aussi là qu’interviennent les primes et les incitations. Mettre en place des objectifs mesurables et introduire des récompenses financières est un puissant motivateur.
Il y aura ceux qui refuseront de changer, et certains partiront, mais il est souvent nécessaire de réduire les effectifs de toute façon. J’ai rarement eu besoin de mettre en place un grand programme de licenciements – cela se fait naturellement, les gens choisissant de « monter dans le bus » ou non !
À quoi s'attendre et quand
Lorsqu’il s’agit d’un redressement, les trois à six premiers mois consistent pour moi à comprendre l’entreprise et à mettre les choses en place. De manière réaliste, vous devriez vous attendre à ce que l’entreprise commence à fonctionner différemment dans ces six mois, et au bout de 12 mois, vous devriez constater un impact financier et une croissance significatifs. Ce n’est pas toujours facile, il faut apporter des changements importants, souvent difficiles, mais le redressement et la croissance sont toujours possibles.
Mark Kitchen
Partenaire pour le Royaume-Uni
Qui est IXPA ?
IXPA est composé de 19 partenaires avec des bureaux dans 29 pays répartis sur cinq continents, offrant ensemble des solutions de management intérimaire à l’échelle mondiale. Axés sur le marché du management intérimaire de haut niveau, nos missions sont principalement stratégiques et soutenues par les conseils d’administration. Notre devise : « Excellence dans les missions de management intérimaire à l’échelle mondiale ». Si vous souhaitez discuter de la manière dont un manager intérimaire d’IXPA peut vous aider à atteindre vos objectifs commerciaux, n’hésitez pas à nous contacter.