Le Management de Transition : bien plus qu’une solution d’urgence
Dans un article précédent, nous nous sommes posé la question de savoir si le management de transition est une solution d’urgence ou un outil de gestion. L’idée était de dépasser cette image classique du « pompier » qui intervient dans la panique pour éteindre un incendie.
Certes, cette approche n’est pas mauvaise… mais elle n’est que partielle. Car oui, le management de transition, qui est la prise en charge temporaire d’un enjeu opérationnel pour faire passer un cap à l’entreprise, peut aussi être une démarche proactive et structurante. Il permet de traiter des enjeux opérationnels importants, sans attendre la crise. C’est un levier de performance pour ceux qui anticipent. C’est faire appel aux pompiers non pas quand la maison brûle, mais pour vérifier à l’avance l’installation électrique, tester les extincteurs et former les équipes.
Voici quelques exemples concrets :
Chez E., qui vient de racheter une start-up à Abidjan, il n’y a pas de crise. L’entreprise rachetée n’est pas très rentable, mais rien d’alarmant : les équipes sont en place et délivrent. Seulement voilà, E. n’a pas racheté cette entreprise pour maintenir le statu quo, mais pour développer un nouveau pôle stratégique. Et ce projet repose sur une transformation d’un maillon faible : le service commercial, quasiment inexistant. Les ventes se font un peu toutes seules, grâce à l’élan initial, mais sans véritable démarche structurée, elles peinent à décoller. Actiss Africa prend alors en main la fonction Ventes. En quelques mois, nous structurons la démarche commerciale, mettons en place l’organisation et les processus, et surtout, nous constituons l’équipe.
Résultat : quelques mois seulement après l’acquisition, E. peut affirmer que le pari est réussi. L’intégration est faite et le développement du nouveau pôle peut s’appuyer sur une base solide.
Chez D., en Tunisie, il y a bien une urgence en début de mission. Mais elle est résolue dans les tout premiers jours. Le vrai enjeu émerge ensuite : le système Qualité de l’usine est clairement perfectible. Ce n’est pas encore une crise… mais ça pourrait vite le devenir. Un audit critique, programmé par l’un des plus gros clients du groupe, approche. Et celui-ci a été clair : tolérance zéro pour la non-conformité. Actiss Africa prend la direction générale de la filiale. Parmi les priorités : déployer un plan d’amélioration de la fonction Qualité, qui touche l’ensemble de l’organisation. Résultat : l’audit se déroule sans aucune non-conformité. La filiale est renforcée dans son rôle de fournisseur stratégique pour ce grand sous-traitant automobile.
Chez W., il n’y a pas de crise immédiate, urgente et forte. Mais une érosion lente et silencieuse des ventes, année après année. Un phénomène passé sous les radars de plusieurs DG et DCM successifs, sans qu’aucune action corrective n’ait été vraiment engagée. Actiss Africa prend la direction commerciale. L’analyse est rapide, le plan d’action efficace, et en quelques mois, les ventes repartent à la hausse.
Fait notable : en 2022, W. devient la seule entité du Groupe à enregistrer une progression de chiffre d’affaires, ce qui n’était encore jamais arrivé. La direction a su anticiper, prendre ses responsabilités avant que la situation ne se dégrade et devienne une crise.
Chez B., la situation est saine : bonnes ventes, gestion rigoureuse, résultats solides. Mais un maillon faible persiste : les achats. Cela ne met pas l’entreprise en danger immédiat, mais la DG anticipe : la concurrence va devenir plus féroce, et on ne pourra plus se contenter de « résultats corrects ».
Elle décide donc de ne pas attendre un crash et confie la fonction Achats à Actiss Africa. Notre mission : structurer, organiser, éliminer les dérives précédentes et former l’équipe. En quelques mois, B. se dote d’une fonction Achats robuste, qui devient à son tour un vecteur d’amélioration de la marge et renforce son positionnement comme un des leaders du marché.
Chez P., l’approche est plus systémique. Le management de transition est devenu un outil de gestion. Chaque année, le PDG passe en revue son organisation, identifie le maillon le plus faible, inscrit une ligne budgétaire « mission de Management de Transition » dans son P&L et nous confie la direction de cette fonction.
En moins de cinq ans, Actiss Africa a ainsi pris en main :
· Le redressement de deux usines ;
· Les fonctions Supply Chain et Achats du Groupe ;
· La fonction Finance d’une de ses filiales ;
· Le pilotage du projet de déménagement de l’entreprise.
Résultat : une entreprise devenue une véritable machine de guerre, qui surperforme systématiquement par rapport à son budget et à son marché, et satisfait pleinement les fonds de private equity présents à son capital.
Dans tous ces cas, l’objectif n’était pas d’éteindre un incendie. C’était de rendre ces organisations plus performantes, plus solides, plus résilientes, en traitant les fragilités avant qu’elles ne deviennent critiques.
Ces entreprises ne subissent pas, elles anticipent. Elles investissent dans le renforcement de leurs fonctions clés, et en récoltent les fruits. Elles sont les bons élèves du Private Equity ou des groupes qui les détiennent.
Et les dirigeants qui font ce choix, parfois contre l’avis de leur propre CODIR, sont des gagneurs, ils voient plus loin, anticipent, et in fine sont au rendez-vous de la performance attendue.
Et vous ?
Quels sont ces sujets dans votre entreprise qui ne posent pas encore de problème, mais qui sont vos maillons faibles silencieux ? Ceux qui, à tout moment, pourraient devenir bloquants ?
Et si c’était le bon moment de les traiter, pendant qu’il en est encore temps ?
Contactez-nous : contact@actissafrica.com.